導(dǎo)言：產(chǎn)品，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心內(nèi)容之一。如何打造出具有競爭力的產(chǎn)品，是組織需要不斷探索和實踐的關(guān)鍵問題。而在這一漫長的過程中，一些杰出的產(chǎn)品開發(fā)方法被創(chuàng)造、總結(jié)并沉淀下來。我們將通過「產(chǎn)品攻略」系列文章回顧幾種典型的產(chǎn)品開發(fā)方法，洞悉其背后的邏輯，并對產(chǎn)品開發(fā)的構(gòu)建過程做進(jìn)一步的思考。本文是這個系列的第一篇文章，將圍繞“門徑管理”展開。

文/張煒（華灃管理研究院研究員、資深咨詢師）

01

我們所處的環(huán)境

改革開放四十多年來，伴隨著全球化的浪潮，中國經(jīng)歷了西方國家上百年的發(fā)展歷程。這意味著我們必須在更短時間內(nèi)體驗更劇烈的社會變化。這種變化不僅僅來自經(jīng)濟(jì)層面，還包含了思想、意識等全方位的沖擊，導(dǎo)致我們對世界的認(rèn)識也發(fā)生了巨大的變化。

成長于改革開放初期的這一代人，大概其職業(yè)生涯中曾經(jīng)歷過幾種截然不同的階段。時代的變化要求個人的思維要不斷調(diào)整，以適應(yīng)甚至引領(lǐng)這種跨越。新時代的來臨似乎總在提醒我們，盡快忘掉上一階段的成就，否則日新月異的現(xiàn)實社會會讓我們對過去的懷念變成一種不合時宜的懷舊情緒。

在如今的3C時代（客戶Customer、競爭Compete和變化Change），企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略早已從以勞動分工為基礎(chǔ)的“制造產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向以擁抱變化為基礎(chǔ)的“創(chuàng)造產(chǎn)品”，對市場的研究和對客戶需求的挖掘比以往任何時候都更能決定一個企業(yè)的成敗。企業(yè)之間的競爭變得尤為激烈，不僅是產(chǎn)品和服務(wù)本身的競爭，還包含背后團(tuán)隊之間的抗衡和協(xié)作。

反觀產(chǎn)品開發(fā)方法，任何一種特定的方法都不能包治百病，只有深刻理解各種方法背后的邏輯，才能選擇甚至創(chuàng)造出適合自己業(yè)務(wù)需要的方法。而即使是這樣的方法，也依然需要隨著環(huán)境和技術(shù)的發(fā)展不斷更新。

今天這篇文章將對“門徑管理”這個產(chǎn)品開發(fā)方法進(jìn)行回顧。

02

門徑管理是什么

1、門徑管理的形成

20世紀(jì)80年代，來自加拿大的創(chuàng)新管理專家羅伯特·G.庫珀對大量的企業(yè)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)實踐進(jìn)行了研究，參考了大量來自一線管理人員的經(jīng)驗和建議，吸收了此前新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)點，提出了門徑管理流程。

“門徑流程”一詞最早出現(xiàn)在庫珀于1988年發(fā)表的一篇文章。但在他的早期著作中，還可以找到門徑流程理論的更早版本，如他在1986年出版的Winning at New Products一書中，詳細(xì)介紹了門徑管理流程的各個方面，并提供了大量經(jīng)研究獲得的實證。

2、快速了解門徑管理內(nèi)容

門徑管理流程主要由階段（Stage）和關(guān)口（Gate）組成，Product Development Institute Inc提供的典型門徑管理模型如下：

這一門徑管理流程模型包含6個階段和5個關(guān)口，階段說明如下：

• 發(fā)現(xiàn)（Discovery)階段：尋找新的機(jī)會和新產(chǎn)品創(chuàng)意。
• 篩選（Scoping)階段：初步評估市場機(jī)會、技術(shù)需求以及能力的可獲得性。
• 立項分析（Business Case)階段：建立在篩選階段之上的一個關(guān)鍵階段，包括更為深入的技術(shù)、市場以及商業(yè)可行性分析。
• 開發(fā)（Development)階段：產(chǎn)品設(shè)計、原型制造、可制造性設(shè)計、制造準(zhǔn)備和上市規(guī)劃。
• 測試與確認(rèn)（Testing and Validation)階段：測試產(chǎn)品及其商業(yè)化計劃的所有方面，以確認(rèn)所有假設(shè)和結(jié)論。
• 上市（Launch)階段：產(chǎn)品的完整商業(yè)化，包括規(guī)模制造以及商業(yè)化上市。

階段（Stage）是整個開發(fā)流程中的一個確定區(qū)域，包括：

• 活動（Activities）：項目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊成員依照項目計劃必須完成的工作。
• 綜合分析（Integrated Analysis）：通過跨職能部門間的交流，項目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊成員綜合分析所有職能活動的結(jié)果。
• 可交付成果（Deliverables）：綜合分析結(jié)果的呈現(xiàn)，這是團(tuán)隊必須完成并在進(jìn)入關(guān)口時所要提交的內(nèi)容

關(guān)口（Gate）是產(chǎn)品開發(fā)流程中的一個確定節(jié)點。流程進(jìn)展到此處時，需要做出有關(guān)項目未來的關(guān)鍵決策，包括：

• 可交付成果（Deliverables）：關(guān)口評審點的輸入內(nèi)容?？山桓冻晒乔耙浑A段行為的結(jié)果，是實現(xiàn)確定的。在每個關(guān)口都有一個可交付成果的標(biāo)準(zhǔn)清單。
• 標(biāo)準(zhǔn)（Criteria）：評判項目時所采用的標(biāo)尺，由此決定項目是否通過以及項目的優(yōu)先級。這些標(biāo)準(zhǔn)通常被設(shè)計為一個包括財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的清單。
• 輸出（Outputs）：關(guān)口評審的結(jié)果。關(guān)口處必須給出明確的輸出內(nèi)容，包括決策（通過/取消/擱置/重做）及下一階段的路徑（通過審批的項目計劃、下一關(guān)口的日期和可交付成果）。

階段（Stage）和關(guān)口（Gate）的組合使用：

門徑管理中的階段與一般的流程階段劃分并無二致，但通過關(guān)口的設(shè)置體現(xiàn)了門徑管理的特點，關(guān)口設(shè)置在階段之后，對階段進(jìn)行審核和決策，從而實現(xiàn)風(fēng)險控制、資源審批、科學(xué)決策等目的。關(guān)口的工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置及管理方法是組織應(yīng)該重點關(guān)注的內(nèi)容。

在門徑管理中，階段和關(guān)口的劃分方式可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，這體現(xiàn)了門徑管理的靈活性，從而可以適應(yīng)不同規(guī)模及業(yè)務(wù)特征的組織。

3、認(rèn)識門徑管理的兩個視角：狹義和廣義

在對門徑管理的使用中，一般會經(jīng)歷從狹義到廣義的認(rèn)識過程，這也體現(xiàn)了使用者對產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)的認(rèn)識過程。

• 狹義的門徑管理

狹義的門徑管理是一個產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市的流程，對產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行階段劃分，設(shè)置每一階段的關(guān)口，進(jìn)行關(guān)口控制。

從這一角度來看，門徑管理非常類似于一個開發(fā)階段的劃分及管理工具，它可以解決組織管理開發(fā)過程中要做什么以及怎樣做的問題。

狹義的門徑管理讓使用者對門徑管理產(chǎn)生直觀的理解，掌握產(chǎn)品開發(fā)的時間和邏輯順序，有效控制產(chǎn)品開發(fā)的活動過程，構(gòu)建端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程。

• 廣義的門徑管理

廣義的門徑管理是一套開發(fā)知識體系和最佳實踐集合，而非僅僅是一個從創(chuàng)意到市場的流程。庫珀通過以下四個方面構(gòu)建了門徑管理這一創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)體系：

• 產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略：使業(yè)務(wù)聚焦最佳戰(zhàn)略領(lǐng)域，為創(chuàng)意、技術(shù)路線和資源配置提供了方向，通過核心競爭優(yōu)勢來進(jìn)入有吸引力的市場。
• 產(chǎn)品組合管理和資源：采用動態(tài)的管理過程，針對有限的資源，做出正確的投資決策。
• 產(chǎn)品開發(fā)流程：通過階段（Stage）和關(guān)口（Gate）構(gòu)建端到端的開發(fā)流程，使開發(fā)活動穩(wěn)定、重復(fù)地開展。
• 組織、文化和氛圍：建立產(chǎn)品型的組織，具有支持創(chuàng)新的高層管理者，培養(yǎng)促進(jìn)創(chuàng)新的文化氛圍。

這四個方面其實包含了產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)中戰(zhàn)略、市場、投資、流程、組織、文化等各個維度，呈現(xiàn)出了產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)的整體面貌，構(gòu)建起了一套完整的產(chǎn)品開發(fā)體系。顯然，廣義視角的門徑管理才是庫珀想要建立的開發(fā)體系。

03

門徑管理的特點和邏輯

1、門徑管理的特點

特點：

通過階段和關(guān)口的組合運用，為每一階段設(shè)置了評審和決策關(guān)口。在關(guān)口處進(jìn)行嚴(yán)格評價和科學(xué)決策，能夠有效控制開發(fā)風(fēng)險，保證開發(fā)的質(zhì)量。

優(yōu)點：

1）設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)和約束，開發(fā)質(zhì)量得到保障，分階段設(shè)置流程，能較好地控制風(fēng)險。

2）門徑管理內(nèi)容經(jīng)過不斷擴(kuò)充，已經(jīng)成為了要素相對完整的開發(fā)體系。

缺點：

1）門徑管理中對組織和人的關(guān)注要少于對業(yè)務(wù)和流程的關(guān)注。如果不強(qiáng)調(diào)通過人對流程進(jìn)行審視，流程可能變得冗長、僵化和官僚化。

2）關(guān)口處如果不結(jié)合組合管理，存在產(chǎn)品偏離市場需求的可能。

適用場景：

1）產(chǎn)品需求信息相對確定，能夠定義出從發(fā)現(xiàn)機(jī)會到產(chǎn)品上市的全過程。

2）投資隨開發(fā)逐步增加，過程需要較為嚴(yán)格的管理、控制和決策。

3）制造業(yè)等偏重硬件投資的行業(yè)應(yīng)用相對較多。

2、門徑管理背后的邏輯

1）產(chǎn)品開發(fā)的邏輯順序與時間順序：

門徑開發(fā)基于產(chǎn)品開發(fā)從機(jī)會到產(chǎn)品上市這一業(yè)務(wù)的邏輯順序，同時考慮了開發(fā)活動的時間順序，將業(yè)務(wù)邏輯 時間順序組合在一起進(jìn)行階段的劃分，符合產(chǎn)品開發(fā)的生命周期特征。

2）風(fēng)險控制和資源管理：

合理的產(chǎn)品開發(fā)過程是風(fēng)險（或不確定性）不斷降低、資源投放逐漸增多的過程（見下圖），控制風(fēng)險和資源釋放是同步進(jìn)行的。門徑管理中關(guān)口的設(shè)置可以有效控制一減一增的風(fēng)險和資源，從而實現(xiàn)用最少的資源實現(xiàn)最大的確定性這一根本目的。

3）價值最大化：

門徑管理流程模型本身的出發(fā)點是把事情做正確，為了同時保證做正確的事，門徑管理與組合管理進(jìn)行了結(jié)合，通過戰(zhàn)略協(xié)同、項目平衡、資源平衡等方式的綜合運用，利用財務(wù)分析等價值分析工具，聚焦并力求實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化。

04

門徑管理的發(fā)展

早期的門徑管理在使用中具有明顯的串行特征，這使得它與早期相對穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境相適應(yīng)。但隨著市場的變化，門徑管理在使用中顯得僵化而官僚、拖沓而笨重，嚴(yán)重制約開發(fā)速度和產(chǎn)品創(chuàng)新。這當(dāng)然不是庫珀的初衷。為此，庫珀與同事們不斷擴(kuò)充門徑管理的內(nèi)容和方法，使門徑管理能夠跟隨時代進(jìn)化。

• 1994年，庫珀提出了第三代門徑管理流程，以6F為特征，即靈活性（Flexibility）、模糊的（有條件的）入口（Fuzzy entrances）、流動性（Fluidity）、聚焦（項目優(yōu)選與組合管理）（Focus）、引導(dǎo)（Facilitation）和永遠(yuǎn)保持生命力（不斷地再生和改進(jìn)）（Forever Green）。
• 2016年，庫珀又提出了敏捷門徑混合（Agile-Stage-Gate Hybrid）模型。一些開發(fā)智能產(chǎn)品的北歐企業(yè)運用了這一模式，取得了不俗的績效。
• 在最新的門徑管理方法中，通過創(chuàng)新戰(zhàn)略驅(qū)動、敏捷方法增速、創(chuàng)新文化和氛圍熏陶，庫珀對門徑管理的期望也變成了：A. 短時間內(nèi)大膽創(chuàng)新，以此來克服態(tài)度保守和創(chuàng)新減緩的現(xiàn)狀。B. 強(qiáng)調(diào)速度，增加門徑管理的敏捷性、靈活性、加速性、適應(yīng)性，以此來克服流程的僵化。

及時應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境，不僅是產(chǎn)品開發(fā)工作本身面臨的挑戰(zhàn)，也同樣是產(chǎn)品開發(fā)方法需要解決的問題。

05

門徑管理的使用建議

1、階段性的優(yōu)化和裁減

門徑管理可以根據(jù)產(chǎn)品特征的不同、項目復(fù)雜度及風(fēng)險水平的不同來適當(dāng)?shù)夭眉袅鞒?。新產(chǎn)品開發(fā)通常采用5~6階段的過程；高風(fēng)險項目的開發(fā)階段可以進(jìn)一步細(xì)分，增加階段數(shù)量；低風(fēng)險項目則可以減少階段數(shù)量。對產(chǎn)品或項目進(jìn)行預(yù)先分類，是流程裁減的重要依據(jù)。

2、識別關(guān)口的特征

在比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)中，當(dāng)關(guān)口設(shè)置較多時，需要對關(guān)口的特征進(jìn)行識別，有些關(guān)口是偏重技術(shù)和業(yè)務(wù)的評審，有些關(guān)口是偏重市場和資源的決策，使用者需要針對關(guān)口的特點設(shè)定不同的關(guān)口工作模式。在這一點上，IPD流程是通過技術(shù)評審和決策評審兩種方式來區(qū)分的，可以進(jìn)行參考。

3、逐步構(gòu)建體系化的門徑管理方法

要想解決新產(chǎn)品開發(fā)中更復(fù)雜的問題，僅僅通過階段（Stage）和關(guān)口（Gate）模型是不夠的。新產(chǎn)品開發(fā)是一個系統(tǒng)，需要從整體的角度出發(fā)來審視，因此戰(zhàn)略、市場、投資和資源、流程、組織和文化都是應(yīng)該考慮的因素。在引入門徑管理的方法時，不妨對這些方面進(jìn)行系統(tǒng)思考，分階段逐步建立符合組織自身特點的產(chǎn)品開發(fā)體系，并不斷進(jìn)行迭代和完善。

06

寫在最后

關(guān)于門徑管理更詳細(xì)的論述，推薦閱讀庫珀親自撰寫的WINNING AT NEW PRODUCTS-Creating Value through Innovation, Fifth Edition，目前已經(jīng)是第五版了，中文版譯名為《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理-以市場為驅(qū)動 （第5版）》。從中文譯名來看，庫珀在這一版本中想極力突出的快速創(chuàng)新并未體現(xiàn)出來，而是選擇延續(xù)之前的中文譯名。

當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境處于持續(xù)變化之中，并且具有高度不確定性，產(chǎn)品的生命周期也變得越來越短。對于很多組織來說，產(chǎn)品的快速創(chuàng)新才是破局之道。庫珀顯然很想解決組織在這個時代所面臨的新問題，因此，中文譯名如果是《新產(chǎn)品制勝之道-通過快速創(chuàng)新創(chuàng)造價值》，我想更符合庫珀對門徑管理所賦予的新價值。

注：

本文在對門徑管理的一般性定義與描述上，參考引用了以下書籍：

《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理-以市場為驅(qū)動》

《產(chǎn)品經(jīng)理知識體系學(xué)習(xí)與實踐指南》